Die Krise ist da. Die Aufträge sind weggebrochen. Das Coronavirus hat für Stillstand in Ihrem Familienunternehmen gesorgt. Sie hören, Kunden bleiben aus? Die Räder stehen still, die Mitarbeiter haben nichts zu tun, haben aber Geldnöte. Die Mitarbeiter fragen täglich an, wie es bei Ihnen weitergeht? Was können Sie jetzt tun?

Auch, wenn Sie selbst im Familienunternehmen nie etwas zu tun hatten und die Aufgaben darin anderen überlassen haben, sind Sie als Mitglied der Unternehmerfamilie dennoch im Boot. Wenn Ihnen ein Teil am Unternehmen gehört, verschaffen Sie sich jetzt selbst einen Überblick. Wenn Sie große Verluste befürchten oder den Eindruck haben, die Familienmitglieder „sind haltlos“ angesichts der Probleme, schalten Sie sich jetzt aktiv ein.

Machen Sie zuerst Ihre Bestandsaufnahme zur Situation. Denn Sie sind nun unmittelbar betroffen, auch, wenn Sie keine aktive Rolle im Unternehmen haben und sich normalerweise damit nicht befassen sondern nur wissen, dass Ihnen ein Teil daran gehört. Hier geht es um Ihre persönliche Zukunft und Ihr Vermögen. Daher machen Sie auf alle Fälle auch Ihre Bestandsaufnahme zu Ihrer eigenen Situation als Angehörige oder Angehöriger.

In der Krise geht manches drunter und drüber und man erhält als Familienmitglied nicht immer alle Informationen und ist auch nicht immer in den Informationsfluss eingebunden. Ich helfe Ihnen daher bei folgenden Fragen: Inwieweit betrifft die Corona-Krise Ihr Familienunternehmen überhaupt? Falls es betroffen ist, wie schlimm ist es?

Wichtig ist jetzt: als Angehörige eines Familienunternehmens sollten Sie nicht daneben stehen und zusehen. Ich überprüfe mit Ihnen Ihre und die Unternehmenssituation in Ihrem Interesse.

 

Was müssen Sie wissen?  Kennen Sie die Kennzahlen Ihres Unternehmens? Was ist für die nächsten Monate an Aufträgen und Einnahmen weggebrochen? Was wird mit den Angestellten passieren? Wer zahlt für sie und die laufenden Kosten und womit? Kann das von Ihrem Unternehmen überhaupt alles verkraftet werden? Sind Sie Mitglied der Geschäftsleitung? Falls nicht: glauben Sie, dass Vorstand und Geschäftsleitung in Ihrem Familienunternehmen die Situation im Griff hat oder verspüren Sie blanke Ratlosigkeit?

Ob Sie mit mir oder mit anderen Beratern für sich arbeiten: prüfen Sie zuerst Ihr eigenes Verlustrisiko und die Situation mit Blick auf Ihr Privatvermögen. Nehmen Sie an Gesprächen im Unternehmen teil, prüfen Sie kritisch Aussagen von Banken und auch von Angehörigen. Vieles ist jetzt in Familien von Wunschdenken getragen. Nicht alles müssen Sie mitmachen.

Die Republik steht still und keiner sagt Ihnen, was läuft?  Wenn Sie das Gefühl haben, dass man Sie „beruhigt“ statt aufklärt, sollten Sie aktiv werden. Sie haben den Eindruck, Sie sind zu weit weg, um das beurteilen zu können? Das sollte jetzt nicht so bleiben. Ich erörtere mit Ihnen die Dinge, die jetzt für Sie wichtig sind. Ich bespreche mit Ihnen Ihr Risiko und das Verschuldungs- und  Insolvenzrisiko Ihres Familienunternehmens, ganz besonders, wenn Sie Informationen, Abschlüsse und Tätigkeitsberichte zu Ihrem Familienunternehmen nicht erhalten haben, nicht bekommen können oder diese nicht deuten können.

 

Es ist wichtig für Sie als Angehörige, jetzt über den Schutz Ihres ganz eigenen Vermögens und die nächsten Schritte zu nachzudenken. Ich erkläre Ihnen verständlich die Lage und berate Sie:

• Inwieweit ist Ihr Privatvermögen bereits gefährdet?
• In wie weit ist Ihr Anteil, Ihr Zugewinn, Ihr Erbteil betroffen?
• Wie wird Ihre persönliche Zukunft und ggf. die Ihrer Kinder aussehen, wenn Ihr Familienunternehmen in Schwierigkeiten ist oder Insolvenz anmelden sollte?

Nein, es muss für Sie nicht gleich das Schlimmste kommen. Ob Sie und Ihre Familie das Unternehmen und die Mitarbeiter aber so erhalten können, hängt aber von vielen Faktoren ab, die Sie kennen sollten.

Bedenken Sie immer dabei: Ihre Interessen als Angehörige sind mit denen des Unternehmens oder denen ihrer Angehörigen nicht gleichzusetzen. Sie haben eigene Interessen und eigene Rechte. Viele Familien setzen voraus, dass alle schon im Sinne „der Familie“ oder des Unternehmens agieren werden. Das führt oft dazu, dass das private Vermögen  – oft ohne die Familienmitglieder zu fragen (!) – viel zu lange und zu intensiv in vergebliche Rettungen gesteckt werden. Wenn damit Ihre persönliche Alterssicherung schwindet, sollten Sie dem nicht ohne weiteres zustimmen.

Wenn man schlicht voraussetzt, dass Sie Ihr eigenes Geld, Ihre privaten Rücklagen, Ihre Mittel ins Familienunternehmen investieren, damit der Betrieb aufrechterhalten werden kann, sollten Sie hellhörig werden und vorher prüfen, was dies für Sie persönlich eigentlich heißt. Ich gehe mit Ihnen Ihre Aussichten durch.

Angehörigen fällt dieses Handeln oft schwer, weil sie nicht „unsolidarisch“ wirken wollen. Dieses Taktgefühl kann aber teuer zu stehen kommen, wenn das Unternehmen bereits gefährdet war und  man sich selbst wichtige Mittel und Rechte durch die Geldzuführung wegnimmt.

Laufende Kosten, laufende Kredite können rasch problematisch werden und Ihr „Erspartes“ auffressen, wenn die Krise länger dauern sollte. Wägen Sie mit ab, ob das für Sie jetzt sinnvoll ist.

• Wann ist ein Unternehmen insolvent? Dann, wenn es seinen jetzigen Verbindlichkeiten (Gehaltszahlungen z.B.) nicht mehr nachkommen kann. Innerhalb von drei Wochen Frist muss dann der Insolvenzantrag gestellt sein. Aber: die Bundesregierung weicht – wegen der Coronakrise – soeben die Voraussetzungen dafür auf. Wenn Ihr Unternehmen am 31.12.19 noch zahlungsfähig war, und das müssen Sie prüfen, besteht – so der Entwurf – Aussicht auf Weiterleben (Sanierung).

Diese Webseite widmet sich Ihrem Schicksal, nicht dem des Unternehmens und der Familie, der Sie angehören.

Sie hatten vielleicht andere Pläne, hatten eigene Interessen entdeckt? Sie hatten eigene Investments getätigt oder waren am Ende Ihrer Ehe, Ihrer Beziehung, Ihres Dazu Gehören angelangt? Was tun in dieser Situation, in der alles zusammenkommt? Ich berate Sie strategisch zu Ihren persönlichen Fragen.

Es ist alles eine Frage des Zeitpunkts.

Nicht jeder Unternehmer und nicht jede Unternehmerin kommt mit den neuen Belastungen sofort zurecht. Der familiäre Stress kann in diesen Wochen ungemein steigen. Wenn wir Ihren persönlichen Weg besprochen haben, kann das Ergebnis lauten, dass Sie zunächst an der Problemlösung für das Unternehmen mitarbeiten und Ihre persönlichen Ziele erst verfolgen, wenn die Lage sich gebessert hat. Es ist im Moment nicht der rechte Zeitpunkt für familiären Zusatzstress und Scheidungen?

Sie sind zunächst in dieser Familie. In dieser Situation werden zwar alle von Ängsten getrieben. Aber alles ist ein Stück einfacher, wenn die unternehmerischen Probleme auch von Ihnen mit angegangen werden: wenden Sie sich den vorrangigen Dingen zu.

Sprechen Sie erst mit Ihren Familienmitgliedern, wenn diese nicht Mitgesellschafter (!) sind, wenn Sie für sich (!) die obigen Punkte geklärt und einen Überblick haben.

Beziehen Sie Familienmitglieder, die finanziell oder in ihren Rechten nicht betroffen sind, nicht alle Sorgengespräche mit ein. Es ergibt keinen Sinn, betagte Eltern oder Kinder mit Ihren privaten oder unternehmerischen Sorgen zu belasten, soweit diese nicht Mitspracherechte haben.

Versuchen Sie, Angst, Panik und Vorwürfe der Familienmitglieder untereinander im Gespräch – unter Zuhilfenahme eines Beraters – zu bremsen. Gern berate ich Sie hierzu. Schuldzuweisungen helfen derzeit nicht weiter, aber können viel Porzellan in der Krise zerschlagen. Das können Sie jetzt nicht gebrauchen.

Last but not least: Als Familienunternehmen sind Sie selbst, Ihr Ehemann, Ihr Sohn oder Ihre Tochter nach innen und außen präsent. Werden Sie sich rasch darüber klar, dass alle Ihre Angehörigen nun Fragen von außen ausgesetzt sein werden.

Es kommen Fragen von Mitarbeitern, Banken, Gläubigern, Presse, Neugierigen. Diese werfen junge und alte Familienmitglieder möglicherweise aus der Bahn. Besprechen Sie gemeinsam eine übereinstimmende Antwort, die alle geben werden, während Sie Rettungsmaßnahmen starten.

Denn, entgegen allem wohlmeinendem Rat, in den meisten Mittelstandsunternehmen ist von vornherein nicht oder nicht ausreichend für die Nachfolge gesorgt. Das heisst, in den überwiegenden Fällen wird die Ehefrau bei Krankheit oder Tod des Eigentümers „ans Ruder“ kommen.

Aber, nur in 5% der Fälle, in denen der Ehemann erkrankt oder verstirbt, will sie das wirklich auch: nur in Ausnahmefällen will die Unternehmerehefrau in Deutschland tatsächlich den Betrieb selbst weiterführen.

Statistisch gesehen streben die meisten Ehefrauen, wenn sie nicht vorher bereits in dem Betrieb mitgearbeitet haben und ein Zutrauen haben, dass sie das schaffen, den Verkauf des Unternehmens an. Oder eine Struktur, in der sie die Verantwortung für das Tagesgeschäft einem geeigneten Management überlassen.

Wenn die Unternehmerwitwe dennoch nicht verkauft, sondern die Leitung und Verantwortung selbst übernimmt, liegt das meist an folgendem:

• Versprechen auf dem Totenbett,
• sie will das Unternehmen erhalten und führen für die (noch jungen) eigenen Kinder,
• andere Familienmitglieder, Gesellschafter, Erben, denen sie nicht traut, wollen ihr die Geschäftsführung abjagen, das kann später ein Nachteil für ihre Kinder sein,
• die Firma ist seit Generationen im Familienbesitz, sie darf aus ethisch-moralischer Sicht nicht verkauft werden = sie sieht sich durch Bestimmungen in Erbverträgen gebunden; es ist aber auch kein geeignetes Fremdmanagement verfügbar, das sie einstellen könnte,
• die Zahlen des Unternehmens sind schlecht = es ist ein schlechter Verkaufszeitpunkt,

 

Ein Beispiel.

Durch die plötzliche Erkrankung des Familienunternehmers Martin B. musste seine Frau Gabi über Nacht einspringen und das Ruder übernehmen. Der kinderlose Unternehmer führte in siebter Generation – und sehr patriarchalisch – einen 600-Mitarbeiter-Betrieb für Melde-Elektronik in einem kleinen Dorf in Bayern. Als er 2005 erkrankte, wurde er umgehend bettlägerig und war nicht mehr belastbar, die Ärzte stellten keine Heilung mehr in Sicht. Für Gabi B., die gelernte Lehrerin für Deutsch und Mathematik, hieß das, dass sie über Nacht neue Aufgaben erhielt und ihren bisherigen Job in der Schule kündigen musste.

Sie hatte viele schlaflose Nächte zwischen Hoffen und Wachen. Als feststand, dass seine Zeit ablief, verschaffte sie sich einen Überblick, was sie als Leitung des Unternehmens würde tun müssen. Rasch erklärte ihr der Steuerberater des Unternehmens am Telefon mit Sorge, dass die Einnahmen rückläufig waren, die Produkte seien vielleicht nicht mehr modern genug. Nach diesem Gespräch kehrte sie mutlos in die Wohnung zurück. Wie sollte sie das schaffen? Die Frage, die sie sich von nun an jeden Abend stellte, war, warum habe ich mich nicht früher eingearbeitet?

Gabi B. hatte einige Vorteile in der Situation. Ihr Ehemann konnte ihr noch wirksam die notwendigen Vollmachten ausstellen und Beschlüsse fassen, bevor er, wenige Wochen später, verstarb. Ihm gehörte die Firma ganz, so dass sie auch nicht mit anderen Miteigentümern streiten musste, wie es weiter zu gehen habe. Oft aber in den kommenden Monaten wünschte sie sich oft einen beratenden Ansprechpartner, den es aber nicht gab.

Denn die Mitarbeiter betrachteten sie argwöhnisch. Man kannte sie nicht. Sie war unternehmensfremd.

Sie sprach zunächst die Abteilungsleiter an und lud sie zum Gespräch. Viele kannte sie kaum mit Namen, sie stellte fest, dass sie vom Leben ihres Mannes so gut wie nichts mitbekommen hatte. Einige Abteilungsleiter waren nett, aber das Misstrauen in den Gesprächen war zu spüren, es ging stets darum, was sie nun vorhabe. In diesen Wochen verlor sie einige wichtige Mitarbeiter, denen sie und die Situation zu fremd und zu unsicher vorgekommen waren, an die Konkurrenz. Sie bedauert das bis heute.

„Wenn wichtige Leute gehen, weil sie unsicher geworden sind, kann das einen Betrieb Jahre kosten, bis er sich davon erholt. Ich hätte die Leute früher kennenlernen sollen und mehr Kontakt haben sollen, sie nahmen mich nicht für voll. Warum auch, ich wusste ja nichts.“, sagt sie heute.

Neue Köpfe mussten gesucht werden, und zwar rasch. Abends war Gabi B. oft völlig verzweifelt, wie sie Personen halten und eine Abteilung leistungsfähiger machen könne.

Sie versuchte zuerst, in den Bereichen Kommunikation, Personal und Finanzen Kenntnisse zu sammeln. Letzteres war schwierig. Schon die ersten Gespräche mit dem Abschlussprüfer des Unternehmens stellten sie vor mehr Fragen als Antworten.

„Ich verstand die Unterlagen nicht, die er mir vorlegte. Ich hatte noch nie eine Bilanz gesehen. Ich holte mir einen zweiten Steuerberater, dem ich meine „dummen Fragen“ stellen konnte, ohne mich zu blamieren.“, sie lacht verlegen.

„So lernte ich auch, dass der Steuerberater meines Mannes nicht meine Sprache sprach. Er hatte mir auch nicht alles gezeigt. Er setzte viel zu viel bei mir voraus. Und ich wollte mir keine Blöße geben, weil ohnehin mich alle für zu dumm für die Aufgabe hielten. Noch schlimmer war aber: es gab kein „Warnsystem“, keine Meldungen an mich aus der Buchhaltung, die mich auf die Verluste und was das für den Betrieb heißt, vorbereitet hätten. Ich schwamm völlig im Ungewissen. Mein Mann wusste sicher jede Zahl aus dem Kopf. Aber ich?“, es gab viel zu tun.

Sie setzte ein neues Reporting für sich auf, so dass sie verfolgen konnte, wie das Geschäft sich entwickelte. Es kostete, aber sie musste es so für sich organisieren, dass sie es lesen konnte.

Das Geschäft entwickelte sich schlecht, wie sie feststellen musste. Es gab zu wenig Neues. Die Konkurrenz warf immer wieder neue Ideen auf den Markt, fraß ihr die Kunden weg.

Noch mehr schlaflose Nächte. Zu wenig geeignete Abteilungsleiter, die eigene Ideen hatten, um neue Produkte in den Markt zu bringen. Ihr Mann hatte sein kreatives Potential genutzt, er hatte keinen Ideengeber gebraucht und daher auch keinen eingestellt. Sie musste sich in die Meldeanlagen erst ein denken.

An den Wänden hängen Bilder und Fotos der Vorväter ihres verstorbenen Mannes. Sie lässt ein Bild von ihm daneben hängen. Jeden Abend geht sie daran vorbei, auf dem späten Weg zur eigenen Wohnung. „Diese Männer haben unser Unternehmen zu dem gemacht, was es bis dahin war, nicht jeder war begabt, aber jeder hat sich in der Krise neu erfunden.“

Die ersten 24 Monate empfindet sie heute rückblickend immer noch als Alptraum. „Meine Lernkurve war viel zu lang. Es gab keine Freundinnen in gleicher Situation, die ich hätte fragen können. Keinen Berater, der meine Sprache gesprochen hätte. Es gab niemanden. Nur Männer. Ich kannte nur andere Unternehmer, bei denen Herren sah das alles leicht aus. Aber viele erzählten auch Dinge von sich, die gar nicht stimmten. Oder versuchten wochenlang, mich zum Verkauf zu bringen, weil ich mich ja „übernähme“ damit. Das brachte mich ins Zweifeln, aber…..“

Aber es gab sowieso keinen, den sie ohne weiteres als Geschäftsführer hätte einsetzen können. Nicht mal intern. Ihr Mann als starker Patriarch hatte nicht zu viele ideenreiche Köpfe im Unternehmen haben wollen.

Gabi B. sah zu, wie das Geschäft sich verschlechterte, wie der Marktanteil weiter sank. „Die Billiganbieter aus China machten uns bereits viel zu starke Konkurrenz. Unsere Produkte verkauften sich schlecht. Ich musste neue Ideen entwickeln. Es ging so nicht weiter. Für Trauer und Jammern war keine Zeit.“

Gabi B. blickt aus dem Fenster. „Wenn einige gute Mitarbeiter nicht gewesen wären, hätte ich aufgegeben. Ich habe oft nächtelang geheult, aber mich morgens zusammengerissen. Diese guten Leute brauchten den Job, sie sahen auf mich – und halfen mir weiter. Wir probierten Neues aus. Neue Funktionen. Neues Design unserer Produkte. Es kam an, aber waren schwere Jahre. Dazu die Finanzkrise 2008, als alle Aufträge storniert wurden! Es ging uns damals wirklich schlecht, aber wir haben keinen entlassen.“ Darauf ist sie stolz.

„Auch heute ist das Geschäft extrem schnelllebig. Ich weiß, dass wir in dem Umfang, in dem neue billige, digitalisierte Produkte aus dem Fernen Osten auf den Markt kommen, werden mitwachsen müssen, und das ist nicht leicht.“

Heute sagt sie: „Ich kann nur Frauen in der gleichen Lage raten, sich frühzeitig mit den Themen zu befassen, die im Familienunternehmen anstehen. Vor allem mit dem, „was ist, wenn Du ausfällst“. Denn dann ist man schnell in Schwierigkeiten, wenn man den Betrieb nicht genau kennt und nicht alles schon geregelt ist.“

Sie wählt ihre Worte mit Bedacht: „Mein Mann war 15 Jahre älter. Da ist meist klar, der Mann wird von der Frau überlebt werden. Kommen noch Erkrankungen hinzu, oder ein Unfall, kann es wahnsinnig schnell gehen. Als Ehefrau ist man am Ende halt doch in der Verantwortung.“

Sie weist auf die Fertigungshallen vor dem Büro. „Er war ein starker Typ, wollte nicht loslassen, so hatte er sich mit der Findung eines Nachfolgers zu viel Zeit gelassen. Verkaufen wollte er auch nicht. Und dann, durch Schicksalsschlag, musste ich auf einmal dann ran.“

Nach 13 Jahren, in denen sie nun dem Unternehmen vorsteht, und in denen ihr mit viel Mühe und Fleiß gelungen ist, die Firma erfolgreicher denn je zu machen, ist auch ihr ein Problem geblieben.

Sie weiß, sie darf nicht den gleichen Fehler machen wie ihr Mann. Sie ist 60 und hat noch keinen Nachfolger gefunden.

Sie weiß zugleich noch, wie lange sie gebraucht hat, um das Unternehmen führen zu können.

„Nachfolge ist ein Prozess, nicht ein Event“, weiss sie jetzt. Jemand muss sich einarbeiten können, sonst leidet das Unternehmen. Es darf nicht so laufen wie bei ihr selbst.

Ihren Anteil am Unternehmen hat sie in eine eigene Familienstiftung überführt, in der festliegt, was mit dem Unternehmen und dem Vermögen geschehen soll und wofür es verwendet werden soll, wenn sie einmal nicht mehr kann oder nicht mehr ist. Das Vermögen aus dem Unternehmen soll einerseits ihr Auskommen im Alter finanzieren, aber auch dem Unternehmensfortbestand zugutekommen.

Aber, sie weiß, die Zeit drängt, die Nachfolge für das tägliche Geschäft gut zu regeln, das steht jetzt an.

Am Ende geht es immer darum, ob eine Witwe für sich und ihre Kinder ihr Recht erhalten wird, oder ob sie verdrängt wird. Ende 2017 verschwand der Ehemann von Katrin H., der Konzernvorstand und Miteigentümer eines der größten Handelskonzerne Deutschlands, bei einer Alpentour. Man nahm an, er sei an dem Tag tödlich verunglückt. Ab der Minute seines Verschwindens drehte sich im Konzern der Wind und blies von da an der zurückgebliebenen Witwe eisig ins Gesicht. Die Presse breitete vor der Republik ein privates Drama aus. „So geht es also bei den Hochvermögenden zu?“ Statt liebevoller Verwandtengespräche und Trost habe es für die Witwe nur verschlossene Türen und eine Einweisung „in ihre neuen Schranken“ durch die Miterben, die zwei Brüder des Toten gegeben. Von da an war sie eine Fremde.

Eine seit Kindertagen gefühlte Konkurrenzlast war ganz offensichtlich von den Brüdern des Kronprinzen und Lieblingssohns abgefallen: sie waren wie befreit. Vaters Vorzeigekind war weg, endlich hiess es aufleben und selbst gestalten dürfen. Die Geschwister hatten den milliardenschweren Konzern zu je ein Drittel besessen. Jetzt taten sich die beiden Brüder zusammen, um mit ihren über 60% Mehrheit neu zu entscheiden, wo es im Konzern langgeht. Nichts wie weg, mit allem, was an den ungeliebten Bruder erinnerte, vor allem mir „seiner Witwe und ihren Kindern.“ Wie ungeliebt sie und ihr Mann in der Familie gewesen waren, wurde Katrin H. wohl erst ab diesem Moment wirklich bewusst. Aber: war das wirklich nicht vorhersehbar gewesen? Offenbar war sie zuvor noch nie beraten worden, was auf sie als Witwe zukommt, wenn ihr Mann bei seinen gefährlichen Hobbies verunglücken sollte. Dabei ist der Konflikt klassisch in der 2.Generation einer Unternehmerfamilie.

Ein Machtkampf zwischen Hinterbliebenen findet in fast 70% der Familienunternehmen, in den es Vermögen gibt, statt. Für eine Witwe begann die schwerste Zeit im Leben. Eine Unternehmerehefrau muss hierüber früh genug nachdenken, insbesondere wenn es noch keine Nachfolgeregelung gibt oder diese (bei Licht besehen) problematisch für sie werden wird. Witwen müssen später meist jeden Centimeter an Boden für ihre Kinder und sich erkämpfen.

Auf dem Papier erbten hier die Kinder des Verstorbenen etwa 1/3 des Konzerns. Aber wieviel Mitspracherechte sie haben werden, wird darauf ankommen, wie stark die Mutter darum kämpfen wird.

In der Regel werden sie abgedrängt, abgefunden und freundlich aussortiert. Es wird erwartet, dass sie und die Kinder sich anpassen, keine eigene Meinung vertreten und aus dem Geschäft draußen bleiben.

So auch hier. Laut Presseberichten drängten die Brüder die Witwe sofort aus den höchsten Entscheidungsgremien (Konzernbeirat) heraus und es gab sogar eine Zutrittsverweigerung zur Firma. Die Macht in der Zentrale übernahm der Bruder Christian H. Beide Brüder beriefen sich ein neues Mitglied in den Beirat, das ihnen wohlgesonnen war, und mit dem sie, ohne die Witwe zu fragen, neue Ziele festlegten.

Zu den offensichtlichen Gefahren im Erbfall war die Witwe hier vorher offenbar nie beraten worden. Zu einer Beratung gehören „Feindesanalysen“ und Umfeldbetrachtungen ebenso wie ganz normale Dinge, wie z.B. eine Erbschaftssteuerberatung. Erbschaftssteuer müssen die Erbinnen nämlich sofort zahlen. Und damit werden die Steuern oft zum Streitpunkt.

Vordergründig streiten auch Katrin H´s Angehörige mit ihr um die Erbschaftssteuer i.H.v. 450 Mio Eur. Katrin H. und ihre Kinder sie privat nicht zahlen können, wollen sie, dass der Konzern die Steuern übernimmt. Doch auch hier lässt sich eine solche Summe nicht einfach entnehmen. Die Brüder pokern statt auf  Zeit, sie wollen, dass sie und die Kinder dafür Mitspracherechte aufgeben, am besten: ihr ganzes Erbe. Die beiden Brüder wollen den Konzern für sich allein. Für eine Witwe kann dies viele schlaflose Nächte bedeuteten.

Sybille Franzmann-Haag: „Ein Rechtsstreit ist für eine Witwe in einer vermögenden Erbengemeinschaft meist unvermeidbar. Das ist hochbelastend für sie und ihre Kinder. Unternehmerehefrauen müssen daher schon vorher darauf vorbereitet sein, dass sie als Witwe möglicherweise eine hochkomplexe Lage und feindselige Miterben vor sich haben werden. Idealerweise sollten sie im Vorfeld beraten sein, die Situation (mit einem eigenen Berater!) durchspielen und sich und die Kinder für solche Fälle absichern, denn mit all dem muss heute leider in fast jedem größeren Unternehmen gerechnet werden. Gerade Frauen bedenken dies oft nicht oder nicht früh genug. Typische Streitkonstellationen sind mit Kindern aus früheren Ehen, Cousins, Neffen, Nichten und sogar mit Eltern.“

Frau H. hat mittlerweile gerichtlich prüfen lassen, was die beiden Brüder – die Katrin H. nicht mehr in Entscheidungen einbezogen haben – in der Zwischenzeit an Beschlüssen im Leitungsgremium (dem Beirat) getroffen haben.

Die Richter in Duisburg gaben ihr im Juni recht, dass der von den Brüdern in den Konzernbeirat berufene Freund der beiden gar nicht korrekt gewählt worden ist. Das heisst, die Beschlüsse des Beirats sind voraussichtlich alle unwirksam. Katrin H. hat nun ein Druckmittel in der Hand, aber noch einen langen und schwierigen Weg vor sich, der vermeidbar gewesen wäre. Es ist damit zu rechnen, dass der Bundesgerichtshof am Ende damit befasst wird, wenn keine Einigung gefunden wird. Auch für den Konzern und die Mitarbeiter ist die Streitlage in jedem Fall riskant.

Das war 1980. 1981 heiratete Anja sehr verliebt ihren Erik, mit großem Pomp und unter Anteilnahme des ganzen Dorfs. Letztlich hatte das Familienunternehmen keine männlichen Erben und die beiden Töchter interessierten sich nicht für den Handel mit Kunststoffen. Schwiegervater Wolfgang war erleichtert, denn das Traditionsunternehmen in 3.Generation erlaubte seit Gründung keine Frauen in der Führungsspitze.

Als Ansporn beteiligte Wolfgang M. den jungen Mann, indem er ihm 12,5% am Unternehmen schenkte, die eigentlich für Anja bestimmt gewesen waren. Erik bekam letztlich mehr Anteile am Unternehmen, als den Töchtern verblieben: „Es ist wichtig, dass ein Mann mehr Anteile hat als Ihr“. Sagte Wolfgang M. und dann zog er sich aus dem Tagesgeschäft zurück.

In den ersten Jahren machte sich Erik verdient, er arbeitete sehr fleißig, das Unternehmen konnte expandieren. Der Gewinn wuchs auf 50 Millionen im Jahr. Niederlassungen in ganz Europa kamen hinzu. Erik wurde Geschäftsführer.

Nach 5 Jahren kam die Ehe in die Krise. Erik ging fremd, er gönnte sich große Reisen, Fahrzeuge, ein großes Gehalt, mehr als im Konzern üblich. Seine Berichterstattung zum Unternehmen wurde gegenüber seiner Frau und den 2 Mitgesellschaftern nachlässig. „Ich habe alles im Griff“, war die patzige Antwort, wenn nach Abschlüssen und dem Geschäftsverlauf gefragt wurde.

Anja wurde gedrängt, ihn zur Ordnung anzuhalten. Vergebens. Nach weiteren 2 Jahren flog auf, dass er stahl. Er hatte für private Reisen und Spielschulden Auszahlungen an sich selbst veranlasst. Anja war am Boden zerstört. Die Ehe existierte nur noch auf dem Papier. Vater und Schwester verlangten, dass sie das Problem löse. Nur, wie?

Das Scheidungsfolgenverfahren erstreckte sich über fast 4 Jahre, schließlich borgte sich Anja Geld von ihrer Familie und kaufte die Anteile von ihm zurück, für mehrere Millionen Euro. „Wir haben gelernt“, sagt sie heute, „ich vor allem. Meine Schwiegertöchter und Schwiegersöhne werden keine Anteile bekommen.“

Gehört ein großer Fleischkonzern gleichermaßen dem Onkel und dem Neffen, und kann keiner den anderen überstimmen, sind die Untergangsrisiken für das Unternehmen immens. Umso mehr, wenn äußere Krisen das Geschäft beeinträchtigen. Was im Testament gut gemeint war, entgleist oft schon nach wenigen Jahren. Denn eigentlich spielen das Verhältnis zum Verstorbenen, sowie Wut, Enttäuschung, Ärger über dessen letzten Willen die Hauptrolle, weit vor ökonomischer Vernunft.

Der Streit zwischen Onkel und Neffe als Eigentümer desselben Unternehmens ist häufiger, als man denkt. Fast ein Drittel der Rechtsstreitigkeiten im Familienrecht sind Erbstreitigkeiten.

Typisch in Familienunternehmen: keine Generation bleibt ohne ihr Problem, das sie im Unternehmen zu stemmen hat. Und keine bleibt ohne Streit untereinander.

Konzernführung auf Basis familiärer Beziehungen ist gerade bei großen Familienunternehmen eine schwierige Gratwanderung, weil die Liebeserwartung der Kinder an ihre vermögenden Unternehmereltern sich im Erbe und in Mitspracherechten ausdrücken soll. Manchmal ist ein Sohn indes aus Sicht des Vaters nicht geeignet, das Unternehmen zu führen.

Die Erwartung des Kindes, ein bestimmtes Erbe und Macht zu erhalten, besteht trotzdem, denn sie wird mit den Jahren mit elterlicher Liebe gleichgesetzt. Sieht das Erbe am Ende anders aus als erwartet, löst dies internen Krieg aus.

Denn die Hybridstruktur „Familien-Unternehmen“ muss zwar Familie und Geschäft verbinden. Aber, gehört das gesamte Unternehmen und das darin verkörperte Vermögen am Ende nur zwei Personen, und kommt es unter ihnen zu hartem Streit, kann der Konzern hierüber zerstört werden.

Statistisch ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Familienunternehmen die dritte Familiengeneration dann nicht mehr erlebt, sehr hoch. Die vermögendsten Familien in Deutschland haben – gemessen an der Gesamtmenge der Erb und Nachfolgestreitigkeiten – dabei die höchste Streitneigung.

Unangenehmer Nebeneffekt: so sehr man als Familie die Presse scheut, so wenig gelingt die es, die Auseinandersetzung um die Vormacht im Konzern „privat“ zu halten, weil diese sich immer auf das Geschehen im Betrieb auswirkt und nicht geheim gehalten werden kann.

Kommen zum Erbenstreit noch andere Faktoren hinzu, die das Geschäft von außen stark schwächen (z.B. Covid19, Brände, Wirtschaftskrisen), verstärkt sich der Konflikt. Denn anders als bei einem angestellten Geschäftsführer, kann der Neffe seinen Onkel, dem das Unternehmen mit zur Hälfte gehört, nicht feuern, wenn er die Befähigung des Onkels bezweifelt oder das Unternehmen schwere Verluste erleidet.

Die Unternehmerehefrau ist hier oft ein unterschätzter Faktor. Der Streit entgeht ihr nicht, er vollzieht sich in ihrer Privatsphäre und belastet alle, sie am meisten. Viele Ehefrauen, auch zweite und dritte, glauben sich manchmal machtlos in dieser Auseinandersetzung.

Dem ist jedoch nicht so, in den meisten Fällen ist nur die Unternehmerehefrau allein in der Lage, in den emotionalen Konflikt zwischen den Streitenden mäßi-gend und mit Vernunft einzugreifen. Viel kann erreicht werden, wenn sie sich einmischt und auf neutraler Beratung besteht, und auf vernünftige Lösungen der Parteien drängt. Denn wird ein solcher Konflikt nicht sauber intern abgefangen und ein Ausgleich in der Familie gefunden, kann der Erbstreit sich in die nächste Generation hinziehen und der Konzern durch die Doppelkrise (außen wie innen) zerbrechen.

Auch, wenn bereits Teile des Vermögens vor dem Tod des Unternehmers an seine Kinder gingen, ist auf diese Weise Streit nach seinem Ableben vorprogrammiert. Ein Erbstreit gehört in vermögenden Familien heute nun fast schon „zum guten Ton“, denn gestritten wird gern und viel und in heutigen Zeiten. Es gilt der Wille des Erblassers rein gar nichts mehr.

Verfügt der Unternehmer, den Großteil seines Geldes solle seine Witwe erhalten, da er seine Kinder bereits zu Lebzeiten großzügig bedacht habe, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit das Erbe dennoch von den Kindern angefochten werden. Und oftmals auch erfolgreich.

Abgesehen vom erbrechtlichen Ausgleich, den der Richter suchen wird: im Rahmen des Verfahrens können für die Witwe unwägbare Schwierigkeiten auftreten. Die Überprüfung des Erbes bringt oftmals eine Reihe Unterlagen ans Licht. Entsteht dabei der Verdacht, dass der Verstorbene nicht völlig steuerehrlich war, kann das erbrechtliche Verfahren auf diesem Weg steuerliche Ermittlungen auslösen und, je nachdem, zu erheblichen Nachzahlungen führen – ganz unabhängig von den Ansprüchen der Familie aneinander.

Besteht ein „Dickicht von Trusts, Stiftungen und Briefkastenfirmen“ um das Vermögen zu „sichern“, trägt die Witwe die Hauptlasten eines Ermittlungsverfahrens, auch, wenn sie selbst diese Konstrukte nicht errichtete hat.

In den letzten Jahren war sein Leben in Nantucket zurückgezogen und er war ruhiger geworden. Jack Welch hinterlässt seiner Familie als Erbschaft diverse Beteiligungen und 750 Mio US $ an Vermögen.

Aufgrund des durchaus gemischten Verhältnisses, das Jack und seine letzte Ehefrau zu seinen vier Kindern hatten, bleibt nun abzuwarten, ob und welche erbrechtlichen Regelungen er für seinen Lieben getroffen hat und ob diese unangefochten bleiben werden. Ein Streit der Angehörigen ums Erbe gehört – bei großen Beträgen – mittlerweile fast schon zum „guten Ton“, nicht nur in den USA sondern auch in Deutschland.

 

Katherine Welch, Jacks älteste Tochter, ist – anders als Hardliner Jack – überzeugte Demokratin. Sie kandidierte ambitioniert aber erfolglos für einen Senatorenposten in Kalifornien. Sie ist das aktivste Kind des berühmten Managers.

 

Ihr betontes „ich liebe meinen Vater und mein Vater liebt mich“, ist aber nur eine Seite der Medaille. Sie ist nicht nur politisch anderer Auffassung als ihr verstorbener Vater, sie war auch manches Mal von ihm enttäuscht, wenn er von ihr als sinnvoll erachtete Projekte nicht mit unterstützte. Die Wahl seiner Ehefrauen 2 und 3 betrachtete sie mit Skepsis.

 

Ob und wie nun mit Welchs privatem Erbe nun verfahren werden wird und wer was erhält, bleibt abzuwarten. Dass es still und friedlich läuft, ist nicht zu erwarten.

Sein Lebensstil ist nicht asketisch, sondern füllt häufig die Boulevardpresse in England. Er ist ein armes Arbeiterkind, das durch Talent und Geschäftssinn zu Geld kam, was in England sehr bewundert wird. Heute lebt und komponiert er in einer weitläufigen Villa auf dem Land, genauer: in der Grafschaft Wiltshire. Er hat auf seinem zugehörigen ökologisch bewirtschafteten Landgut mehr als 100 Mitarbeiter. Sting ist also eigentlich inzwischen mehr ein reicher Unternehmer und Landwirt als ein reicher Musiker. Er verdient gut mit beidem.

Natürlich nutzt Sting – wie das bei Vermögenden dieser Kategorie vorkommt – seine Privilegien, die er sich erworben hat: z.B. den Hubschrauber und das Privatflugzeug, um Termine wahrzunehmen. Er ließ einst – für seine Kinder – eigens den Koch abends noch nach London fliegen, damit dieser den Kindern Spaghettis macht, so weiss es die Klatschpresse. Er hat es den Kindern natürlich an nichts mangeln lassen. Aber, er bestätigt, dass eines der Dinge über die er, wie viele Superreiche, sich am meisten Sorgen macht, der Ehrgeiz seiner erwachsenen Kinder ist. Geld könne, wie er befürchtet, das Schlimmste in den Menschen hervorrufen. Zum Glück seien seine Kinder recht umtriebig und gescheit.

S.F.H.: „Das ist m.E. ausgeschlossen“. In England erben Kinder nach dem Gesetz alle persönlichen Gegenstände des Verstorbenen (Hausrat), plus einen Anteil vom Barvermögen, plus die Hälfte des restlichen Erbes, was dann alles mögliche umfassen kann, Häuser, Aktien, Yachten, Flugzeuge, und so weiter. Kinder erben also normalerweise recht umfassend.

Theoretisch kann man die eigenen Kinder per Testament ausschließen und das Vermögen anderen zuwenden (Stiftungen, Trusts, wohltätigen Organisationen, der letzten Ehefrau, etc.). Aber die Wirksamkeit solcher Ausschlüsse ist immer fraglich. Der Unternehmer Sting muss bedenken, dass seine Kinder wohl kaum damit zufrieden sein werden, wenn es wirklich „nichts“ gäbe. Bei sechs Kindern ist es meiner Erfahrung nach völlig ausgeschlossen, dass alle so ein „nichts“ akzeptieren. Das heisst, dass eines oder mehrere die Regelung im Nachhinein gerichtlich angreifen würden.

Sting wäre schlecht beraten, wenn er das wirklich so in seinem Testament verfügen würde. Denn ein Kind oder ein unterhaltsberechtigter Angehöriger kann in England recht erfolgreich gegen eine solche Verfügung vorgehen, wenn der Nachlass keine „angemessene Vorsorge“ für sie trifft. Was angemessen ist, entscheidet dann das Gericht, und das ist ziemlich frei in dem, was es als „angemessen“ empfindet. Auch wenn die Kinder erwachsen sind und eigene Jobs haben: im Fall von Sting würde es seinen Lebensstil und die bisherigen Lebensumstände der Kinder berücksichtigen.

Zum anderen könnte, auch wenn Sting sein ganzes Vermögen vor seinem Tod verschenkte oder in einer Stiftung bände und damit den Erben „entzöge“, dies mit den gleichen Gründen angegriffen werden. Meist gelingt es Kindern, dann doch einen vernünftigen Anteil am Erbe zu erstreiten. Insbesondere, wenn die Verfügung des Verstorbenen zu ihrem Nachteil noch keine 7 Jahre zurückliegt. Und natürlich auch dann, wenn der Verstorbene (nachträglich) als nicht ganz geistig zurechnungsfähig dargestellt werden kann, oder – noch wichtiger – wenn das Testament nicht sehr gut ihren Ausschluss vom Erbe begründet hat.

Ein Ausschluss eines Kindes ist nicht leicht zu begründen. Erfolgreich kann nur in einem engen Rahmen ausgeschlossen werden, z. B. bei schwerwiegendem Fehlverhalten (z.B. Gewaltätigkeiten und Bedrohungen gegenüber den Eltern). Auch hier lässt sich trefflich streiten und es kommt auf das Gericht an, wie es die Begründung empfindet.

In Stings‘ Fall denke ich, sieht es ja gar nicht danach aus. Er ist stolz auf seine Kinder und wird Ihnen natürlich etwas zuwenden.

Beide waren begeistert von Florida und haben insgesamt für Umbauten nochmal 2,5 Mio Eur in das Anwesen gesteckt. Aber Irene wird so langsam der Betrieb des großzügigen Hauses zu viel, aus gesundheitlichen Gründen. Zudem spricht sie kein Englisch. Sie möchte, dass das Haus ihr Feriendomizil bleibt, aber dass die Tochter, die die Sprache gut beherrscht, sich einbringt und das Haus weiter für beide betreibt.

Tochter Ulli hat aber weder an West Palm Beach ein Interesse, noch am Haus, noch an der Arbeit und den Kosten, die mit diesem zweiten Haushalt im Ausland dauerhaft verbunden sind. Mittlerweile geraten beide in Streit über ihre Vorstellungen und werfen sich Egoismus vor.

Unternehmer Alfred H. hat Irene und Ulli – neben dem Unternehmen – zahlreiche Immobilien und Wertpapierdepots hinterlassen. Neben der Trauer und der Abwicklung der Erbschaft in Deutschland, die Mutter und Tochter zu bewältigen haben, muss bei der Villa auch das US-Recht beachtet werden. Für das Haus in Florida wird eine nicht unerhebliche Zahlung von Erbschaftssteuern fällig. Das Verfahren hierzu nimmt einiges an Zeit und Kosten in Anspruch, üblich sind 4-5 Monate. Zusätzlich müssen Irene und Ulli nun untereinander klären, was aus der Villa in Florida werden soll.

Rechtsanwältin Sybille Franzmann-Haag: „Bei dem Umfang des Erbes und den vielen Fragen, ist es für alle ratsam, dass die Erbinnen sich zusammensetzen und nach einer gewissen Zeit auch einigen. Schon die Erbschaft in Deutschland wirft einiges an Arbeit für beide auf. Durch Streitereien zu Einzelbestandteilen wird die Situation noch belastender. Das lässt sich vermeiden, wenn beide Seiten – in ruhiger Atmosphäre – zusammenkommen und die Situation „unter Anleitung“ bewältigen. Was die Villa in Palm Beach anbelangt: es gibt keine realistische Möglichkeit für Irene H., die Tochter zum Betrieb des Hauses zu „bringen“, wenn diese nicht will. Man kann bei seinen Kindern nicht voraussetzen, dass diese sich gleichermaßen interessieren. Üblicher ist in solchen Fällen meist der Verkauf des Hauses. Irene H. könnte aber auch eine teurere Alternative versuchen und sich mit Tochter Ulli darauf einigen, dass sie (Irene) alleinige Eigentümerin wird und Ulli dafür den Wert von deren Anteil am ererbten Haus auszahlt. Danach könnte Irene als alleinige Eigentümerin mit dem Haus verfahren, wie sie möchte, z.B. über eine Wohnagentur oder Hausverwaltung die Betreuung ihrer Villa organisieren und das Haus in Palm Beach weiter für sich nutzen. Für den Moment – also so lange die Mutter reisen kann – wäre das eine mögliche Alternative, wenn sie sich das leisten kann. Auch die Betreuung des Hauses vorort muß natürlich gut organisiert sein, aber weil es dieses Modell häufig gibt, lässt sich das von Deutschland aus ganz gut für Irene machen. Englischkenntnisse sind trotzdem immer von Vorteil. Ob die Mutter aber damit rechnen kann, dass ihre Ulli sie in Florida (als Gast) häufig besuchen wird, steht auf einem anderen Blatt. Wenn beide sich gut einigen, ist das zumindest wahrscheinlich.“

In jedem Fall empfiehlt sich eine Beratung, wie im Erbfall Streit hierüber in der Familie vermieden werden kann, das Gesamterbe und das Haus im Ausland gut durchorganisiert werden kann und was an Kosten und Arbeit auf Irene und Ulli bei den jeweiligen Lösungen zukommt. Am besten vor dem Erbfall die Situation einmal durchspielen, aber unbedingt auch in der Erbsituation selbst im Gespräch bleiben.

Sein 51-jähriger Sohn David stammt aus seiner ersten Ehe mit der französischen Sängerin Sylvie Vartan, Laura Smet aus seiner Beziehung mit der Schauspielerin Nathalie Baye

Hallyday hatte 2014 in Los Angeles, wo er zuletzt vorwiegend lebte, sein letztes Testament abgefasst und in Einklang mit dem kalifornischen Recht entschieden, die Gesamtheit seiner Güter seiner letzten Ehefrau und deren beiden minderjährigen Kindern zu hinterlassen. Hierzu hatte er sein gesamtes Vermögen einem Trust in den Vereinigten Staaten geschenkt, von dem nur sie profitiert. Seine zwei ersten Kinder, David Hallyday und Laura Smet, hatte er geflissentlich dabei «vergessen» – wobei die beiden früher schon beträchtliche Schenkungen erhalten hatten.

Der Streit von Laura und David mit der jungen Witwe um die Wirksamkeit des letzten Willens des Vaters war vorprogrammiert.

Witwe Laeticia, die nach seinem Tod lange Zeit versucht hatte, die Angelegenheit gütlich zu regeln, sah sich jetzt dem Anspruch ausgesetzt, dass die Kinder „die Nachfolge den französischen Regeln der gesetzlichen Aufteilung“ unterworfen sehen wollen. In dem Fall erhalten sie einen großen Anteil des Erbes. Inzwischen spricht man nicht mehr miteinander.

Im Juni erreichten die Kinder über ihre Anwälte, dass ein amerikanisches Gericht die Übertragung des Vermögens von Johnny Hallyday an US-amerikanischen Trust zum Teil als unwirksam beurteilte, da nicht klar sei, ob amerikanisches oder französisches Recht anzuwenden sei. Erreicht hatten sie auch das Einfrieren des Vermögens, sowie den vorläufigen Einbehalt von rund der Hälfte der Musikeinnnahmen.

 

Es geht um viel Geld, das Vermögen von Hallyday wird auf 80 Mio Euro geschätzt. Hinzu kommen Immobilien, Luxusfahrzeuge und die Rechte an über 1100 seiner Songs. Entscheidend wird aber letztlich die Frage sein, ob Hallyday, der auf dem Globus diverse Häuser besaß und ständig unterwegs war, noch als in Frankreich ansässig gelten kann. Dazu muss für ihn Frankreich bis zuletzt das Referenzland und der Dreh- und Angelpunkt geblieben sein.

 

Es steht indes viel auf dem Spiel, denn wenn die französische Justiz davon ausgeht, dass Johnny tatsächlich überwiegend noch in Frankreich ansässig war, und einen Lebensmittelpunkt dort hatte, bedeutet dies, dass französisches Erbrecht Anwendung findet und er nicht das Recht hatte, seine Kinder zum zugunsten seiner letzten Frau Laeticia zu enterben. Ihn dem Fall hätten die Kinder gemeinschaftlich das Recht, 75% des Vermögens des Sängers zu beanspruchen.