Die Krise ist da. Die Aufträge sind weggebrochen. Das Coronavirus hat für Stillstand in Ihrem Familienunternehmen gesorgt. Sie hören, Kunden bleiben aus? Die Räder stehen still, die Mitarbeiter haben nichts zu tun, haben aber Geldnöte. Die Mitarbeiter fragen täglich an, wie es bei Ihnen weitergeht? Was können Sie jetzt tun?

Auch, wenn Sie selbst im Familienunternehmen nie etwas zu tun hatten und die Aufgaben darin anderen überlassen haben, sind Sie als Mitglied der Unternehmerfamilie dennoch im Boot. Wenn Ihnen ein Teil am Unternehmen gehört, verschaffen Sie sich jetzt selbst einen Überblick. Wenn Sie große Verluste befürchten oder den Eindruck haben, die Familienmitglieder „sind haltlos“ angesichts der Probleme, schalten Sie sich jetzt aktiv ein.

Machen Sie zuerst Ihre Bestandsaufnahme zur Situation. Denn Sie sind nun unmittelbar betroffen, auch, wenn Sie keine aktive Rolle im Unternehmen haben und sich normalerweise damit nicht befassen sondern nur wissen, dass Ihnen ein Teil daran gehört. Hier geht es um Ihre persönliche Zukunft und Ihr Vermögen. Daher machen Sie auf alle Fälle auch Ihre Bestandsaufnahme zu Ihrer eigenen Situation als Angehörige oder Angehöriger.

In der Krise geht manches drunter und drüber und man erhält als Familienmitglied nicht immer alle Informationen und ist auch nicht immer in den Informationsfluss eingebunden. Ich helfe Ihnen daher bei folgenden Fragen: Inwieweit betrifft die Corona-Krise Ihr Familienunternehmen überhaupt? Falls es betroffen ist, wie schlimm ist es?

Wichtig ist jetzt: als Angehörige eines Familienunternehmens sollten Sie nicht daneben stehen und zusehen. Ich überprüfe mit Ihnen Ihre und die Unternehmenssituation in Ihrem Interesse.

Was müssen Sie wissen?  Kennen Sie die Kennzahlen Ihres Unternehmens? Was ist für die nächsten Monate an Aufträgen und Einnahmen weggebrochen? Was wird mit den Angestellten passieren? Wer zahlt für sie und die laufenden Kosten und womit? Kann das von Ihrem Unternehmen überhaupt alles verkraftet werden? Sind Sie Mitglied der Geschäftsleitung? Falls nicht: glauben Sie, dass Vorstand und Geschäftsleitung in Ihrem Familienunternehmen die Situation im Griff hat oder verspüren Sie blanke Ratlosigkeit?

Ob Sie mit mir oder mit anderen Beratern für sich arbeiten: prüfen Sie zuerst Ihr eigenes Verlustrisiko und die Situation mit Blick auf Ihr Privatvermögen. Nehmen Sie an Gesprächen im Unternehmen teil, prüfen Sie kritisch Aussagen von Banken und auch von Angehörigen. Vieles ist jetzt in Familien von Wunschdenken getragen. Nicht alles müssen Sie mitmachen.

Die Republik steht still und keiner sagt Ihnen, was läuft?  Wenn Sie das Gefühl haben, dass man Sie „beruhigt“ statt aufklärt, sollten Sie aktiv werden. Sie haben den Eindruck, Sie sind zu weit weg, um das beurteilen zu können? Das sollte jetzt nicht so bleiben. Ich erörtere mit Ihnen die Dinge, die jetzt für Sie wichtig sind. Ich bespreche mit Ihnen Ihr Risiko und das Verschuldungs- und  Insolvenzrisiko Ihres Familienunternehmens, ganz besonders, wenn Sie Informationen, Abschlüsse und Tätigkeitsberichte zu Ihrem Familienunternehmen nicht erhalten haben, nicht bekommen können oder diese nicht deuten können.

Es ist wichtig für Sie als Angehörige, jetzt über den Schutz Ihres ganz eigenen Vermögens und die nächsten Schritte zu nachzudenken. Ich erkläre Ihnen verständlich die Lage und berate Sie:

• Inwieweit ist Ihr Privatvermögen bereits gefährdet?
• In wie weit ist Ihr Anteil, Ihr Zugewinn, Ihr Erbteil betroffen?
• Wie wird Ihre persönliche Zukunft und ggf. die Ihrer Kinder aussehen, wenn Ihr Familienunternehmen in Schwierigkeiten ist oder Insolvenz anmelden sollte?

Nein, es muss für Sie nicht gleich das Schlimmste kommen. Ob Sie und Ihre Familie das Unternehmen und die Mitarbeiter aber so erhalten können, hängt aber von vielen Faktoren ab, die Sie kennen sollten.

Bedenken Sie immer dabei: Ihre Interessen als Angehörige sind mit denen des Unternehmens oder denen ihrer Angehörigen nicht gleichzusetzen. Sie haben eigene Interessen und eigene Rechte. Viele Familien setzen voraus, dass alle schon im Sinne „der Familie“ oder des Unternehmens agieren werden. Das führt oft dazu, dass das private Vermögen  – oft ohne die Familienmitglieder zu fragen (!) – viel zu lange und zu intensiv in vergebliche Rettungen gesteckt werden. Wenn damit Ihre persönliche Alterssicherung schwindet, sollten Sie dem nicht ohne weiteres zustimmen.

Wenn man schlicht voraussetzt, dass Sie Ihr eigenes Geld, Ihre privaten Rücklagen, Ihre Mittel ins Familienunternehmen investieren, damit der Betrieb aufrechterhalten werden kann, sollten Sie hellhörig werden und vorher prüfen, was dies für Sie persönlich eigentlich heißt. Ich gehe mit Ihnen Ihre Aussichten durch.

Angehörigen fällt dieses Handeln oft schwer, weil sie nicht „unsolidarisch“ wirken wollen. Dieses Taktgefühl kann aber teuer zu stehen kommen, wenn das Unternehmen bereits gefährdet war und  man sich selbst wichtige Mittel und Rechte durch die Geldzuführung wegnimmt.

Laufende Kosten, laufende Kredite können rasch problematisch werden und Ihr „Erspartes“ auffressen, wenn die Krise länger dauern sollte. Wägen Sie mit ab, ob das für Sie jetzt sinnvoll ist.

• Wann ist ein Unternehmen insolvent? Dann, wenn es seinen jetzigen Verbindlichkeiten (Gehaltszahlungen z.B.) nicht mehr nachkommen kann. Innerhalb von drei Wochen Frist muss dann der Insolvenzantrag gestellt sein. Aber: die Bundesregierung weicht – wegen der Coronakrise – soeben die Voraussetzungen dafür auf. Wenn Ihr Unternehmen am 31.12.19 noch zahlungsfähig war, und das müssen Sie prüfen, besteht – so der Entwurf – Aussicht auf Weiterleben (Sanierung).

Diese Webseite widmet sich Ihrem Schicksal, nicht dem des Unternehmens und der Familie, der Sie angehören.

Sie hatten vielleicht andere Pläne, hatten eigene Interessen entdeckt? Sie hatten eigene Investments getätigt oder waren am Ende Ihrer Ehe, Ihrer Beziehung, Ihres Dazu Gehören angelangt? Was tun in dieser Situation, in der alles zusammenkommt? Ich berate Sie strategisch zu Ihren persönlichen Fragen.

Es ist alles eine Frage des Zeitpunkts.

Nicht jeder Unternehmer und nicht jede Unternehmerin kommt mit den neuen Belastungen sofort zurecht. Der familiäre Stress kann in diesen Wochen ungemein steigen. Wenn wir Ihren persönlichen Weg besprochen haben, kann das Ergebnis lauten, dass Sie zunächst an der Problemlösung für das Unternehmen mitarbeiten und Ihre persönlichen Ziele erst verfolgen, wenn die Lage sich gebessert hat. Es ist im Moment nicht der rechte Zeitpunkt für familiären Zusatzstress und Scheidungen?

Sie sind zunächst in dieser Familie. In dieser Situation werden zwar alle von Ängsten getrieben. Aber alles ist ein Stück einfacher, wenn die unternehmerischen Probleme auch von Ihnen mit angegangen werden: wenden Sie sich den vorrangigen Dingen zu.

Sprechen Sie erst mit Ihren Familienmitgliedern, wenn diese nicht Mitgesellschafter (!) sind, wenn Sie für sich (!) die obigen Punkte geklärt und einen Überblick haben.

Beziehen Sie Familienmitglieder, die finanziell oder in ihren Rechten nicht betroffen sind, nicht alle Sorgengespräche mit ein. Es ergibt keinen Sinn, betagte Eltern oder Kinder mit Ihren privaten oder unternehmerischen Sorgen zu belasten, soweit diese nicht Mitspracherechte haben.

Versuchen Sie, Angst, Panik und Vorwürfe der Familienmitglieder untereinander im Gespräch – unter Zuhilfenahme eines Beraters – zu bremsen. Gern berate ich Sie hierzu. Schuldzuweisungen helfen derzeit nicht weiter, aber können viel Porzellan in der Krise zerschlagen. Das können Sie jetzt nicht gebrauchen.

Last but not least: Als Familienunternehmen sind Sie selbst, Ihr Ehemann, Ihr Sohn oder Ihre Tochter nach innen und außen präsent. Werden Sie sich rasch darüber klar, dass alle Ihre Angehörigen nun Fragen von außen ausgesetzt sein werden.

Es kommen Fragen von Mitarbeitern, Banken, Gläubigern, Presse, Neugierigen. Diese werfen junge und alte Familienmitglieder möglicherweise aus der Bahn. Besprechen Sie gemeinsam eine übereinstimmende Antwort, die alle geben werden, während Sie Rettungsmaßnahmen starten.

Denn, entgegen allem wohlmeinendem Rat, in den meisten Mittelstandsunternehmen ist von vornherein nicht oder nicht ausreichend für die Nachfolge gesorgt. Das heisst, in den überwiegenden Fällen wird die Ehefrau bei Krankheit oder Tod des Eigentümers „ans Ruder“ kommen.

Aber, nur in 5% der Fälle, in denen der Ehemann erkrankt oder verstirbt, will sie das wirklich auch: nur in Ausnahmefällen will die Unternehmerehefrau in Deutschland tatsächlich den Betrieb selbst weiterführen.

Statistisch gesehen streben die meisten Ehefrauen, wenn sie nicht vorher bereits in dem Betrieb mitgearbeitet haben und ein Zutrauen haben, dass sie das schaffen, den Verkauf des Unternehmens an. Oder eine Struktur, in der sie die Verantwortung für das Tagesgeschäft einem geeigneten Management überlassen.

Wenn die Unternehmerwitwe dennoch nicht verkauft, sondern die Leitung und Verantwortung selbst übernimmt, liegt das meist an folgendem:

• Versprechen auf dem Totenbett,
• sie will das Unternehmen erhalten und führen für die (noch jungen) eigenen Kinder,
• andere Familienmitglieder, Gesellschafter, Erben, denen sie nicht traut, wollen ihr die Geschäftsführung abjagen, das kann später ein Nachteil für ihre Kinder sein,
• die Firma ist seit Generationen im Familienbesitz, sie darf aus ethisch-moralischer Sicht nicht verkauft werden = sie sieht sich durch Bestimmungen in Erbverträgen gebunden; es ist aber auch kein geeignetes Fremdmanagement verfügbar, das sie einstellen könnte,
• die Zahlen des Unternehmens sind schlecht = es ist ein schlechter Verkaufszeitpunkt,

Ein Beispiel.

Durch die plötzliche Erkrankung des Familienunternehmers Martin B. musste seine Frau Gabi über Nacht einspringen und das Ruder übernehmen. Der kinderlose Unternehmer führte in siebter Generation – und sehr patriarchalisch – einen 600-Mitarbeiter-Betrieb für Melde-Elektronik in einem kleinen Dorf in Bayern. Als er 2005 erkrankte, wurde er umgehend bettlägerig und war nicht mehr belastbar, die Ärzte stellten keine Heilung mehr in Sicht. Für Gabi B., die gelernte Lehrerin für Deutsch und Mathematik, hieß das, dass sie über Nacht neue Aufgaben erhielt und ihren bisherigen Job in der Schule kündigen musste.

Sie hatte viele schlaflose Nächte zwischen Hoffen und Wachen. Als feststand, dass seine Zeit ablief, verschaffte sie sich einen Überblick, was sie als Leitung des Unternehmens würde tun müssen. Rasch erklärte ihr der Steuerberater des Unternehmens am Telefon mit Sorge, dass die Einnahmen rückläufig waren, die Produkte seien vielleicht nicht mehr modern genug. Nach diesem Gespräch kehrte sie mutlos in die Wohnung zurück. Wie sollte sie das schaffen? Die Frage, die sie sich von nun an jeden Abend stellte, war, warum habe ich mich nicht früher eingearbeitet?

Gabi B. hatte einige Vorteile in der Situation. Ihr Ehemann konnte ihr noch wirksam die notwendigen Vollmachten ausstellen und Beschlüsse fassen, bevor er, wenige Wochen später, verstarb. Ihm gehörte die Firma ganz, so dass sie auch nicht mit anderen Miteigentümern streiten musste, wie es weiter zu gehen habe. Oft aber in den kommenden Monaten wünschte sie sich oft einen beratenden Ansprechpartner, den es aber nicht gab.

Denn die Mitarbeiter betrachteten sie argwöhnisch. Man kannte sie nicht. Sie war unternehmensfremd.

Sie sprach zunächst die Abteilungsleiter an und lud sie zum Gespräch. Viele kannte sie kaum mit Namen, sie stellte fest, dass sie vom Leben ihres Mannes so gut wie nichts mitbekommen hatte. Einige Abteilungsleiter waren nett, aber das Misstrauen in den Gesprächen war zu spüren, es ging stets darum, was sie nun vorhabe. In diesen Wochen verlor sie einige wichtige Mitarbeiter, denen sie und die Situation zu fremd und zu unsicher vorgekommen waren, an die Konkurrenz. Sie bedauert das bis heute.

„Wenn wichtige Leute gehen, weil sie unsicher geworden sind, kann das einen Betrieb Jahre kosten, bis er sich davon erholt. Ich hätte die Leute früher kennenlernen sollen und mehr Kontakt haben sollen, sie nahmen mich nicht für voll. Warum auch, ich wusste ja nichts.“, sagt sie heute.

Neue Köpfe mussten gesucht werden, und zwar rasch. Abends war Gabi B. oft völlig verzweifelt, wie sie Personen halten und eine Abteilung leistungsfähiger machen könne.

Sie versuchte zuerst, in den Bereichen Kommunikation, Personal und Finanzen Kenntnisse zu sammeln. Letzteres war schwierig. Schon die ersten Gespräche mit dem Abschlussprüfer des Unternehmens stellten sie vor mehr Fragen als Antworten.

„Ich verstand die Unterlagen nicht, die er mir vorlegte. Ich hatte noch nie eine Bilanz gesehen. Ich holte mir einen zweiten Steuerberater, dem ich meine „dummen Fragen“ stellen konnte, ohne mich zu blamieren.“, sie lacht verlegen.

„So lernte ich auch, dass der Steuerberater meines Mannes nicht meine Sprache sprach. Er hatte mir auch nicht alles gezeigt. Er setzte viel zu viel bei mir voraus. Und ich wollte mir keine Blöße geben, weil ohnehin mich alle für zu dumm für die Aufgabe hielten. Noch schlimmer war aber: es gab kein „Warnsystem“, keine Meldungen an mich aus der Buchhaltung, die mich auf die Verluste und was das für den Betrieb heißt, vorbereitet hätten. Ich schwamm völlig im Ungewissen. Mein Mann wusste sicher jede Zahl aus dem Kopf. Aber ich?“, es gab viel zu tun.

Sie setzte ein neues Reporting für sich auf, so dass sie verfolgen konnte, wie das Geschäft sich entwickelte. Es kostete, aber sie musste es so für sich organisieren, dass sie es lesen konnte.

Das Geschäft entwickelte sich schlecht, wie sie feststellen musste. Es gab zu wenig Neues. Die Konkurrenz warf immer wieder neue Ideen auf den Markt, fraß ihr die Kunden weg.

Noch mehr schlaflose Nächte. Zu wenig geeignete Abteilungsleiter, die eigene Ideen hatten, um neue Produkte in den Markt zu bringen. Ihr Mann hatte sein kreatives Potential genutzt, er hatte keinen Ideengeber gebraucht und daher auch keinen eingestellt. Sie musste sich in die Meldeanlagen erst ein denken.

An den Wänden hängen Bilder und Fotos der Vorväter ihres verstorbenen Mannes. Sie lässt ein Bild von ihm daneben hängen. Jeden Abend geht sie daran vorbei, auf dem späten Weg zur eigenen Wohnung. „Diese Männer haben unser Unternehmen zu dem gemacht, was es bis dahin war, nicht jeder war begabt, aber jeder hat sich in der Krise neu erfunden.“

Die ersten 24 Monate empfindet sie heute rückblickend immer noch als Alptraum. „Meine Lernkurve war viel zu lang. Es gab keine Freundinnen in gleicher Situation, die ich hätte fragen können. Keinen Berater, der meine Sprache gesprochen hätte. Es gab niemanden. Nur Männer. Ich kannte nur andere Unternehmer, bei denen Herren sah das alles leicht aus. Aber viele erzählten auch Dinge von sich, die gar nicht stimmten. Oder versuchten wochenlang, mich zum Verkauf zu bringen, weil ich mich ja „übernähme“ damit. Das brachte mich ins Zweifeln, aber…..“

Aber es gab sowieso keinen, den sie ohne weiteres als Geschäftsführer hätte einsetzen können. Nicht mal intern. Ihr Mann als starker Patriarch hatte nicht zu viele ideenreiche Köpfe im Unternehmen haben wollen.

Gabi B. sah zu, wie das Geschäft sich verschlechterte, wie der Marktanteil weiter sank. „Die Billiganbieter aus China machten uns bereits viel zu starke Konkurrenz. Unsere Produkte verkauften sich schlecht. Ich musste neue Ideen entwickeln. Es ging so nicht weiter. Für Trauer und Jammern war keine Zeit.“

Gabi B. blickt aus dem Fenster. „Wenn einige gute Mitarbeiter nicht gewesen wären, hätte ich aufgegeben. Ich habe oft nächtelang geheult, aber mich morgens zusammengerissen. Diese guten Leute brauchten den Job, sie sahen auf mich – und halfen mir weiter. Wir probierten Neues aus. Neue Funktionen. Neues Design unserer Produkte. Es kam an, aber waren schwere Jahre. Dazu die Finanzkrise 2008, als alle Aufträge storniert wurden! Es ging uns damals wirklich schlecht, aber wir haben keinen entlassen.“ Darauf ist sie stolz.

„Auch heute ist das Geschäft extrem schnelllebig. Ich weiß, dass wir in dem Umfang, in dem neue billige, digitalisierte Produkte aus dem Fernen Osten auf den Markt kommen, werden mitwachsen müssen, und das ist nicht leicht.“

Heute sagt sie: „Ich kann nur Frauen in der gleichen Lage raten, sich frühzeitig mit den Themen zu befassen, die im Familienunternehmen anstehen. Vor allem mit dem, „was ist, wenn Du ausfällst“. Denn dann ist man schnell in Schwierigkeiten, wenn man den Betrieb nicht genau kennt und nicht alles schon geregelt ist.“

Sie wählt ihre Worte mit Bedacht: „Mein Mann war 15 Jahre älter. Da ist meist klar, der Mann wird von der Frau überlebt werden. Kommen noch Erkrankungen hinzu, oder ein Unfall, kann es wahnsinnig schnell gehen. Als Ehefrau ist man am Ende halt doch in der Verantwortung.“

Sie weist auf die Fertigungshallen vor dem Büro. „Er war ein starker Typ, wollte nicht loslassen, so hatte er sich mit der Findung eines Nachfolgers zu viel Zeit gelassen. Verkaufen wollte er auch nicht. Und dann, durch Schicksalsschlag, musste ich auf einmal dann ran.“

Nach 13 Jahren, in denen sie nun dem Unternehmen vorsteht, und in denen ihr mit viel Mühe und Fleiß gelungen ist, die Firma erfolgreicher denn je zu machen, ist auch ihr ein Problem geblieben.

Sie weiß, sie darf nicht den gleichen Fehler machen wie ihr Mann. Sie ist 60 und hat noch keinen Nachfolger gefunden.

Sie weiß zugleich noch, wie lange sie gebraucht hat, um das Unternehmen führen zu können.

„Nachfolge ist ein Prozess, nicht ein Event“, weiss sie jetzt. Jemand muss sich einarbeiten können, sonst leidet das Unternehmen. Es darf nicht so laufen wie bei ihr selbst.

Ihren Anteil am Unternehmen hat sie in eine eigene Familienstiftung überführt, in der festliegt, was mit dem Unternehmen und dem Vermögen geschehen soll und wofür es verwendet werden soll, wenn sie einmal nicht mehr kann oder nicht mehr ist. Das Vermögen aus dem Unternehmen soll einerseits ihr Auskommen im Alter finanzieren, aber auch dem Unternehmensfortbestand zugutekommen.

Aber, sie weiß, die Zeit drängt, die Nachfolge für das tägliche Geschäft gut zu regeln, das steht jetzt an.

Auch, wenn bereits Teile des Vermögens vor dem Tod des Unternehmers an seine Kinder gingen, ist auf diese Weise Streit nach seinem Ableben vorprogrammiert. Ein Erbstreit gehört in vermögenden Familien heute nun fast schon „zum guten Ton“, denn gestritten wird gern und viel und in heutigen Zeiten. Es gilt der Wille des Erblassers rein gar nichts mehr.

Verfügt der Unternehmer, den Großteil seines Geldes solle seine Witwe erhalten, da er seine Kinder bereits zu Lebzeiten großzügig bedacht habe, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit das Erbe dennoch von den Kindern angefochten werden. Und oftmals auch erfolgreich.

Abgesehen vom erbrechtlichen Ausgleich, den der Richter suchen wird: im Rahmen des Verfahrens können für die Witwe unwägbare Schwierigkeiten auftreten. Die Überprüfung des Erbes bringt oftmals eine Reihe Unterlagen ans Licht. Entsteht dabei der Verdacht, dass der Verstorbene nicht völlig steuerehrlich war, kann das erbrechtliche Verfahren auf diesem Weg steuerliche Ermittlungen auslösen und, je nachdem, zu erheblichen Nachzahlungen führen – ganz unabhängig von den Ansprüchen der Familie aneinander.

Besteht ein „Dickicht von Trusts, Stiftungen und Briefkastenfirmen“ um das Vermögen zu „sichern“, trägt die Witwe die Hauptlasten eines Ermittlungsverfahrens, auch, wenn sie selbst diese Konstrukte nicht errichtete hat.

Sein Lebensstil ist nicht asketisch, sondern füllt häufig die Boulevardpresse in England. Er ist ein armes Arbeiterkind, das durch Talent und Geschäftssinn zu Geld kam, was in England sehr bewundert wird. Heute lebt und komponiert er in einer weitläufigen Villa auf dem Land, genauer: in der Grafschaft Wiltshire. Er hat auf seinem zugehörigen ökologisch bewirtschafteten Landgut mehr als 100 Mitarbeiter. Sting ist also eigentlich inzwischen mehr ein reicher Unternehmer und Landwirt als ein reicher Musiker. Er verdient gut mit beidem.

Natürlich nutzt Sting – wie das bei Vermögenden dieser Kategorie vorkommt – seine Privilegien, die er sich erworben hat: z.B. den Hubschrauber und das Privatflugzeug, um Termine wahrzunehmen. Er ließ einst – für seine Kinder – eigens den Koch abends noch nach London fliegen, damit dieser den Kindern Spaghettis macht, so weiss es die Klatschpresse. Er hat es den Kindern natürlich an nichts mangeln lassen. Aber, er bestätigt, dass eines der Dinge über die er, wie viele Superreiche, sich am meisten Sorgen macht, der Ehrgeiz seiner erwachsenen Kinder ist. Geld könne, wie er befürchtet, das Schlimmste in den Menschen hervorrufen. Zum Glück seien seine Kinder recht umtriebig und gescheit.

S.F.H.: „Das ist m.E. ausgeschlossen“. In England erben Kinder nach dem Gesetz alle persönlichen Gegenstände des Verstorbenen (Hausrat), plus einen Anteil vom Barvermögen, plus die Hälfte des restlichen Erbes, was dann alles mögliche umfassen kann, Häuser, Aktien, Yachten, Flugzeuge, und so weiter. Kinder erben also normalerweise recht umfassend.

Theoretisch kann man die eigenen Kinder per Testament ausschließen und das Vermögen anderen zuwenden (Stiftungen, Trusts, wohltätigen Organisationen, der letzten Ehefrau, etc.). Aber die Wirksamkeit solcher Ausschlüsse ist immer fraglich. Der Unternehmer Sting muss bedenken, dass seine Kinder wohl kaum damit zufrieden sein werden, wenn es wirklich „nichts“ gäbe. Bei sechs Kindern ist es meiner Erfahrung nach völlig ausgeschlossen, dass alle so ein „nichts“ akzeptieren. Das heisst, dass eines oder mehrere die Regelung im Nachhinein gerichtlich angreifen würden.

Sting wäre schlecht beraten, wenn er das wirklich so in seinem Testament verfügen würde. Denn ein Kind oder ein unterhaltsberechtigter Angehöriger kann in England recht erfolgreich gegen eine solche Verfügung vorgehen, wenn der Nachlass keine „angemessene Vorsorge“ für sie trifft. Was angemessen ist, entscheidet dann das Gericht, und das ist ziemlich frei in dem, was es als „angemessen“ empfindet. Auch wenn die Kinder erwachsen sind und eigene Jobs haben: im Fall von Sting würde es seinen Lebensstil und die bisherigen Lebensumstände der Kinder berücksichtigen.

Zum anderen könnte, auch wenn Sting sein ganzes Vermögen vor seinem Tod verschenkte oder in einer Stiftung bände und damit den Erben „entzöge“, dies mit den gleichen Gründen angegriffen werden. Meist gelingt es Kindern, dann doch einen vernünftigen Anteil am Erbe zu erstreiten. Insbesondere, wenn die Verfügung des Verstorbenen zu ihrem Nachteil noch keine 7 Jahre zurückliegt. Und natürlich auch dann, wenn der Verstorbene (nachträglich) als nicht ganz geistig zurechnungsfähig dargestellt werden kann, oder – noch wichtiger – wenn das Testament nicht sehr gut ihren Ausschluss vom Erbe begründet hat.

Ein Ausschluss eines Kindes ist nicht leicht zu begründen. Erfolgreich kann nur in einem engen Rahmen ausgeschlossen werden, z. B. bei schwerwiegendem Fehlverhalten (z.B. Gewaltätigkeiten und Bedrohungen gegenüber den Eltern). Auch hier lässt sich trefflich streiten und es kommt auf das Gericht an, wie es die Begründung empfindet.

In Stings‘ Fall denke ich, sieht es ja gar nicht danach aus. Er ist stolz auf seine Kinder und wird Ihnen natürlich etwas zuwenden.

In der Regel klappen diese Erbengemeinschaften, wenn alle aus einer Familie kommen, einigermaßen gut. Gab es aber beispielsweise bei Geschwistern untereinander schon in der Kindheit Neid und Konflikte, wirken die sich später aus. Auch (subjektiv empfundene) fehlende elterliche Liebe kann einen ganzen Konzern zerstören.

Ausbaden muss es stets die Witwe.

Für Ehefrau Heidrun und ihre beiden Kinder (17, 21) begann ein endloser Alptraum an dem Abend, an dem Richard nicht zurückkam. Die erfolglose Suche, die Vorstellung was passiert war, nahm die Familie psychisch in den darauffolgenden Tagen ungeheuer mit. Sie verbrachten Stunden mit den karibischen Behörden, um weitere private Helfer und Suchteams zu organisieren. Vom Boot und von Richard keine Spur. Nach ein paar Tagen gab man der Familie zu verstehen, sie solle sich keine Hoffnungen mehr machen.

Während Heidrun mehrere Wochen verzweifelt mit den karibischen Behörden Spurensuche nach dem Erfolgsunternehmer betrieb (inzwischen aber mit seinem Tod rechnete), entstand zu Hause unweit von Krefeld ein weiteres Problem, das ihr nicht wirklich bewusst gewesen war.

Richard war ein Alphatier gewesen, das den Konzern nach seinen Wünschen geformt hatte. Heidi und Richard hatten unterschätzt, dass seine Brüder ihm seine Position und das Rampenlicht durchaus neideten. Die Nachricht von Richards Unfall nahmen die Brüder mit gemischten Gefühlen auf. Sie verstanden rascher als Heidrun, dass er tot war. Während sie noch mit den Fakten rang, übernahmen die Brüder von Richard zu Hause das Ruder. Und über Nacht war alles anders – und Heidrun keine geduldete Person in diesem Kreis der Familie mehr.

Am Tag von Heidruns Rückkehr gab es einen eher kühlen Empfang. Sie beschlich ein merkwürdiges Gefühl, als ein Bruder sie und die Kinder vom Flughafen abholte.

Heidrun fuhr wenig später ins Unternehmen. Hier erfuhr sie von den Geschwistern, dass man den Tod von Richard bedauere. Und Verständnis für sie habe. Man habe aber „schon einen Plan“, wie das Unternehmen künftig von den beiden Brüdern gelenkt werden würde. Es müsse ja weitergehen. Die Brüder legten ihr am Folgetag mehrere Verträge vor, die Max zum Vorstand machen sollten und einige Veränderungen im Geschäft vorsahen. Heidrun schreckte zurück. Das ging ihr zu schnell.

Richard würde vielleicht doch noch auftauchen? Zudem: er hatte seinen Brüdern nichts zugetraut. Heidrun P. wurde schlagartig klar, dass sie gar keine wirkliche Mitsprache mehr haben würde, wenn die Brüder sich zusammentaten. Ihr wurde klar, dass hier nicht nur ihr Ausschluss als Miteigentümerin auf dem Tisch lag, sondern auch das Abschneiden von wichtigen Informationen.

„Ich sollte verschwinden“, sagt sie heute.

Vor uns liegt ein klassischer Familienstreit, der in der Kindheit der drei Brüder begann. Für die zwei jüngeren Brüder Max und Louis galt Richard nicht nur als großer Bruder, sondern auch als der „von Vater vorgesehene Konzernführer“. Denn der verstorbene Vater hatte, so sahen sie das, Richard immer vorgezogen. Richard war von klein auf vom Vater auf diese Aufgabe vorbereitet worden. Auf ihn war der Vater besonders stolz. Der erwachsene Richard galt als Erfolgsunternehmer. Gern portraitierte ihn die deutsche Presse, er galt er als guter und scharfsinniger Konzernlenker, der ein kriselndes Großunternehmen vom Vater geerbt hatte und auf Kurs gebracht hatte. Zwar teilte er sich auf dem Papier die Firma formal mit den zwei jüngeren Brüdern Max und Louis. Aber die Brüder blieben seinem Geschäft fern. Bei Familientreffen bemängelten die Ehefrauen der Brüder, dass Heidrun sich so „aufspiele“. Bald gab es Streit. Doch die Mutter untersagte allen, im Haus der Eltern zu streiten. Nachdem Max dann auch noch mit seinem Geschäftsanteil hohe Verluste machte, wurde von der Familie beschlossen, dass Max ungeeignet sei für eine solche Aufgabe. Und obwohl Witwe Heidrun keine dieser Entscheidungen beeinflusst hatte, darf sie nun die Folgen des Eifersuchtsdramas zwischen Geschwistern ausbaden.

Heidrun hat nie im Konzern mitgearbeitet. Sie ist Hausfrau und Mutter, sie ist nicht in den Beruf der Grundschullehrerin zurückgegangen. Sie interessiert sich für Kunst und Soziales. Einen Überblick über das Geschäft des Konzerns hatte sie nie. Die Abschlüsse, die Richard in den letzten Jahren für das Unternehmen fertigen ließ, liegen in seinem Arbeitszimmer, sie sagen ihr nichts. Sie weiss nicht, was sie tun soll. Sie versteht die Situation nicht. Nicht die eisige Ignoranz, die die Brüder und ihre Ehefrauen sehr rasch zeigen. Die Situation entgleist, als sie in Richards Büro will, sie wird höflich hinausgedrängt. Die Gespräche frieren ein. Sie erhält ein Fax, dass sie die Firma nicht mehr betreten darf. Dass man ihren Ausschluss aus dem Gesellschafterkreis (und Familienkreis) erwäge.

Insbesondere in der zweiten udn dritten Generation eines Familienunternehmens kann es zu solchen Auseinandersetzungen kommen. In diesen Situationen ist klar: wenn die Geschwister sich gegen die Witwe verbünden und haben den größeren Anteil am Unternehmen, scheuen sie vor Hausverboten nicht zurück.

Der Ausschluss aus Informationsflüssen, Führungsaufgaben und Familiensitzungen, und die versuchte Verdrängung aus Mitspracherechten gehören zu den klassischen Instrumenten, wenn eine Miterbin abgedrängt werden soll.

Heidrun wird, wie sie sagt, nun täglich drangsaliert von den Brüdern ihres Mannes, die „gemeinsame Sache“ gegen sie machen und ihr und ihren Kindern den Platz und die Mitsprache im Unternehmen streitig machen. Davon, dass die Kinder mal einen Platz im Unternehmen haben sollen, ist keine Rede mehr. DIe Geschwister wollen ihr statt dessen Entscheidungen abzwingen – und dass sie sich aus allem heraushält und auf Mitspracherechte verzichtet. Der lebenslange Neid beiden Brüder auf den Verstorbenen und der Hass auf den Vater, der Richard bevorzugte hatte, schweißt sie zusammen. Sie haben nun die Mehrheit im Unternehmen gegen die Witwe – und werden Heidrun und ihre Kinder von allen Aufgaben und künftigen Positionen im Konzern ausschließen. Sie soll verschwinden.

Heidrun wird sich hiergegen mit anwaltlicher Hilfe wehren. Sie will Entscheidungen im Konzern verhindern, die Richard nicht gepasst hätten. Aber sie ist verwundbar: auf sie und die Brüder kommt die Last der Erbschaftssteuer zu. Heidruns Erbe ist rund 900 Mrd.Euro schwer, es besteht aus dem Anteil am Unternehmen und etlichen Immobilien und Wertgegenständen von ihrem Mann. Weil das Geld aber im Konzern vergraben ist, kann sie die hohe Erbschaftssteuer (einen dreistelligen Millionenbetrag) nicht bezahlen. Die Brüder ahnen ihre Situation und nutzen diese strategisch für sich aus, um sie weiter aus dem Unternehmen zu drängen: sie wollen ihr und ihren Kindern ihren Anteil am Unternehmen abkaufen. Die Debatte überfordert Heidrun, sie fühlt sich krank. Die Anwälte der Erben verbeissen sich ineinander. Der Konflikt zieht sich hin. Der Krieg um die Stellung als Erbin belastet das ganze Unternehmen, das nun über Monate keine Entscheidungen treffen kann, weil nicht klar ist, wie es weitergeht.

Kein seltener Fall in Deutschland. Nur knapp die Hälfte aller Familienunternehmen hat die Nachfolgefrage geregelt. Heidrun P. hätte hier – bevor Richard bei seinem gefährlichen Hobby verunglückte – nur einmal im eigenen Interesse ihre Lage komplett durchspielen müssen, um einen Überblick für sich zu haben, was kommen kann.

Heidrun P. hatte – wie das oft ist – geahnt, aber verdrängt, was passieren würde, wenn Richard einmal nicht mehr ist. Natürlich wusste sie, dass ihre Schwägerinnen sie nicht mögen und dass die Brüder ihr gegenüber duldend, aber nicht herzlich sind.

Situationen können sich rasch verändern: heute macht sie sich nicht nur Vorwürfe, dass sie das riskante Hobby Tauchen toleriert hat. Am meisten wirft sie sich vor, dass sie sich über ihre eigene schwierige Lage und die ihrer Kinder im Krankheits-oder Todesfall ihres Mannes gar nicht im Klaren war. Oder sagen wir, nicht genug, um zu agieren. Ihre Lage heute ist schwierig, menschlich und auch sonst. Sie ist enttäuscht und erschöpft.

Der Alptraum ist bis heute nicht beendet. Ihre Streitigkeiten mit den anderen Erben werden Jahre dauern.

Ein Testamentsvollstrecker hört das häufig. Ein Testament ist bislang nicht aufgetaucht. Demnach würde, gemäß der gesetzlichen Erbfolge, die Schwester Traute als einzige lebende Verwandte Erbin. Als er Klaus H. erklärt, für seinen Anspruch gäbe es aber bislang keine Anhaltspunkte, reagiert Klaus H. fassungslos und entrüstet. „Das muss in ihrem Testament stehen. Sehen Sie nach.“

Die verstorbene Patricia P. war keine Unbekannte. Ihr gehörte über eine Holding ein großes Familienunternehmen mit 1300 Mitarbeitern in Nordhessen, gemeinsam mit ihrer Schwester Traute (89), die im Seniorenheim lebt und nicht mehr gesund ist. Beide Damen hatten sich bis vor wenigen Jahren stark im vom Vater geerbten Betrieb engagiert. Beide saßen lange im Aufsichtsrat. Geschäftsführer Winfried S. erinnert sich: „Frau P. war die resolutere Eigentümerin, mit Humor aber hartem Durchsetzungsvermögen.“ Patricia P. starb verwitwet und kinderlos.

Der Testamentsvollstrecker, der mit der Abwicklung ihres Erbes befasst ist, beschließt, sich in der Villa der Verstorbenen noch mal auf die Suche zu machen.

Zu seiner Überraschung trifft er dort den Fitnesstrainer, Hassan L. (55), im Schlafzimmer an, wo er persönliche Dinge der Verstorbenen durchsieht. Auch der Trainer hat offenbar Hausschlüssel – und bricht unmittelbar in Tränen aus. Er erklärt dem verdutzten Testamentsvollstrecker, Patricia sei „seine Frau“ gewesen. Er sei mit Patricia P. seit 3 Jahren fest liiert gewesen.

Täglich sei er ins Haus gekommen. Es sei eine Liebesbeziehung gewesen, wie „normale Leute“ sich das nicht vorstellen können. Er habe alles für sie getan. Es stellt sich heraus, auch er ist der Auffassung, er sei ihr Alleinerbe.

Das habe sie ihm auch immer wieder gesagt.

Die Erwartungen eskalieren. Nach ausgiebiger erneuter Suche findet der Testamentsvollstrecker im Schreibtisch von Patricia P. ein in 2015 korrekt aufgesetztes eigenhändiges Testament. In diesem wiederruft sie allen früheren Regelungen, die sie einmal getroffen hatte und setzt Klaus H. zum Alleinerben ein. Indes hat Patricia P. zwei Jahre später seinen Namen wieder ausgestrichen. Offenbar zu der Zeit, zu der sie Hassan L. kennenlernte. Stattdessen hat sie darunter gesetzt „wird noch benannt“, und ein Datum. Eine Phase der Unentschiedenheit. Und diese Entscheidung hat sie zu Lebzeiten nicht mehr getroffen. Angesichts der Zuneigung beider Herren fiel die Wahl möglicherweise auch schwer, denn wie sich herausstellt, haben sich beide Männer sehr um sie bemüht.

Es folgt eine pikante Auseinandersetzung zwischen zwei Herren, die offenbar nichts voneinander wussten, und dem Testamentsvollstrecker.

Das Nachlassgericht lässt dies ungerührt: es stellt fest, – keiner der Herren ist namentlich aktuell benannt. Dass Klaus H. einmal benannt war und wieder durchgestrichen wurde legen die Richter so aus, dass er nicht mehr Erbe werden sollte.

Am Ende erbt keiner der beiden bemühten Herren, sondern, im Wege der gesetzlichen Erbfolge, die nächste lebende Verwandte, die Schwester Traute.

Laut einer Studie der Zeppelin-Universität Friedrichshafen spielt der Wunsch der Elterngeneration bei den Entscheidungen der Unternehmerkinder die Hauptrolle: 83 Prozent der Befragten sagten, ihre Eltern erwarteten von ihnen den Eintritt ins Unternehmen. Viele werden sich den Erwartungen beugen. Das kann viele Probleme nach sich ziehen.

Aus der Sicht der Unternehmerehefrau und Mutter sind die damit zusammenhängenden Fragen oft nicht leicht zu verantworten.

Im Grunde ahnt sie meist als Erste, ob und welches der eigenen Kinder geeignet ist, in die Fußstapfen des Vaters zu treten, und welches nicht. Oft wird dies aber lange totgeschwiegen, z.B. weil der Gründer es nicht hören will.

Die Reihe der Unternehmerkinder, die in das Unternehmen durch sanften Druck „gezwungen“ wurde, ist lang. Stehen sie erst in der Presse, dann meist nicht mit guten Nachrichten: denn Unternehmertalent lässt sich nur nur begrenzt lernen. Die Liste derer, die im Familienunternehmen versagt haben, ist fast ebenso lang.

Vielfach ist ein Familienunternehmen mit engagierten Fremdgeschäftsführern schlicht besser dran.

315 Unternehmerkinder wurden für die Studie befragt. Überwiegend wollten sie neue Geschäftsfelder erschließen, planten neue Produkte sowie neue Prozesse und Organisationsstrukturen. Die große Mehrheit von ihnen – 66 Prozent – lernt Betriebswirtschaft, ebenfalls auf Wunsch der Eltern, um sich auf die Unternehmensleitung vorzubereiten.

S.F.-H.: „Es lohnt das frühzeitige Gespräch in der Familie, um Erwartungen von Vätern, Müttern und Kindern aneinander zu managen. Kann es nicht ohne Streit geführt werden, ist es für die Unternehmerehefrau gut, sich hierzu vorher beraten zu lassen und mithilfe des Beraters oder Mediators die Situation in der Familie aufzuklären.“